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文｜李斌

本文共5372字

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在曩昔的几年里，我一直奉陪公司的高管团队进行政策的制定和落地。这里面有见效的履历，也有失败的履历。 一方面，咱们的政策制定体系冉冉圭表化，参与政策制定的东说念主员更多，政策的重心也愈加明晰，但另一方面政策落地的坚韧性不够，密密匝匝的政策战术裹带在艰苦的业务中，很容易被甩到了脑后。 为了让更多的东说念主少踩坑，我归来了一些履历以及可能存在的坑，共享给大师参考。 

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‍政策是对公司惯性运行的扭转，具有抗击性 这个标题不是对政策的界说，而是对政策所起作用的一个抽象。 总计的组织，包括公司在内，即使缔造之初是错杂的，经过一段技艺的运行，都会形成组织中的惯性机制。东说念主和事在这种机制里面会获取一种“妥协的安全”：东说念主与东说念主之间以及东说念主和事之间都处在一个“当下最优”的景况。 之是以说是“当下最优”，是指它可能依然一种不职业化的相处之说念，是东说念主们能找到确当下最优解，而不是确凿的最优解。 

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图源/麇集‍‍‍‍‍‍在“当下最优”的驱动下，组织里面的摩擦和冲突会减少，从而形成了履历和惯性机制。但如果组织想要发展，就必须寻求讲理，包括职能、经过、鸿沟和立异讲理等。 要命的是，组织里面零落这种讲理的能源。因为依赖履历的东说念主最安全的，依赖履历作事亦然“能看到的”最灵验率的、最保障的。但这种依赖的边缘价值却是最低的，以致很快就会成为负值，成为业务和组织发展的羁系。因为外部环境的变化和里面业务的发展，会有新场景，也需要新办法。在我看来，政策恰恰便是扭转公司惯性运行的抗击机制。莫得政策，公司名义看上去没啥大问题，但积腋成裘，赓续会积贮成大问题。有了政策，也会产生诸多“问题”，因为其自身的抗击性，最初就需要有推能源来抗击惯性力，其次因为这种抗击容易变成“鸡飞狗跳”而让大师质疑政策的后果。可见，作念政策并不是一件容易的事。 

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除非CEO卓越热心和耐烦，

不然需要有一位政策司理变装的配合 

正是因为政策的抗击性和敏锐性，推进政策弗成只是依赖从下到上的力量。公司内纵使东说念主东说念主喊需要政策，真刚直略推进政策的却只但是一号位或CEO这么位置的东说念主。 政策制定和政策解码亦然一项科学的任务，它有我方的经过和逻辑，是一件复杂的事情。从我我方奴隶政策制定和政策解码的过程来看，咱们会先作念政策意见的汇集，然后是小范畴的政策知悉会议，之后拘谨意见形成政策舆图，接下来再有一波的意见汇集，再行修改治愈，然后才会开崇敬的政策共鸣会。政策共鸣会之后，才是一轮轮的政策解码会议。 

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图源/pexels冗长的政策经过中，需要一号位全情干涉。只好这么才能保证政策的质料和后果，也才能保证更多力量的参与。但这其实又是一个无聊的过程，如果CEO或者公司的一号位不是卓越有热心和耐烦，要想全程参与是一件很苦难的过程。是以，我的提倡是，除非CEO是自得干涉的，不然需要有一位政策司理变装的配合。 在这个过程中，政策司理当该是政策经过的owner，从政策制定到政策解码过程要全程参与。他的职责应该包括五个方面：1）成就或说明政策范式，即从政策制定到政策落地过程中的关节经过；2）完整奉行政策范式；3）确保政策舆图或文本的结构化和可视化产出；4）协助各团队进行政策解码，以关节任务和KPI的形貌输出政策任务；5）谐和资源、协同组织、互助经过，确保政策任务的达成。 

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政策制定既要从上至下，也要从下到上

既要拘谨，也要发散 

我在前文谈到了我我方的政策范式的过程，包括了政策意见汇集、政策知悉、政策舆图、政策共鸣、政策解码等等，其中前四点都是属于政策制定的过程。 政策制定，本体上是根据信息进行决策的过程，是以它既包括从上至下，也包括从下到上。 

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最初是信息汇集信息汇集显着是一个从下到上的过程，雇主会掌抓信息，前哨和下层职工也掌抓信息，何况掌抓的是一手的信息，是以汇集更多的东说念主信息会更有作用。而且这里的信息，不单是是狭义的信息的主张，还包括了意见、想法、感受等等。在信息汇集的过程中，最进犯的是要发散，让更多的东说念主参与进来。 

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其次是政策决策如果说信息汇集是“散”的过程，那政策决策则是“收”的过程。过分的民主是不可能赶快作念出决策的，只可得到一个得当的决议。如果咱们是一个经营巩固的企业，这么作念可能问题不大。但如果是一个处在需要讲理，或者应答外皮压力的事迹中，过分的民主只会是副作用。这个时候需要的是遴荐和决断力，是以这个过程应该是从上至下的，有的时候以致是逆着群众意见的，我也把这个过程称之为拘谨过程。 一份好的政策制定，既要发散，也要拘谨。既要听取下层职工的声息，决策者也需要凭借我方的机灵和勇气实时作念出决策。  

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政策解码关节作为之一，是朝上对王人这条目“结构上和逻辑上的完好意思主义” 政策范式中最中枢的其实是政策解码，任何优好意思的政策如果弗成通过政策解码谐和为可奉行的任务，则蝇头小利。因此，企业赓续需要破耗很大的元气心灵在政策解码中。 政策解码粗浅来说是关于政策的解读和阐释，中枢是阐明和奉行。是以政策解码的关节作为之一便是朝上对王人，朝上对王人的过程便是阐明和奉行的前提。 

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图源/pexels政策不错修饰，但政策解码必须去掉一切的修饰，自满最朴素的内涵。 那如何自满政策最朴素的内涵，如何作念到朝上对王人？我认为必须作念到结构上和逻辑上的完好意思主义。 最初是结构上的完好意思主义，这是一种形貌上的完好意思。通过结构主义的框架将政策呈现出来，从而便捷阐明和奉行。这种结构主义的框架不错是均衡计分卡这么的政策舆图形貌，也不错是其他的结构化模式。但有少许，一定要以合适MECE原则（完全穷尽、互相孤独）的形貌剖释政策。哪怕是最粗浅的，按照公司里面的职能进行剖释也不错。 其次是逻辑上的完好意思主义，这是一种实质上的完好意思。形貌上的完好意思不一定大略代表实质真谛上的合理，但是政策自身如果辞别理，政策解码再精确也将失去价值。是以从逻辑上追寻政策的合感性就显得卓越有必要。 逻辑上的追寻，现实上便是多问why，在束缚的why追寻链中寻找赞助政策的凭据和逻辑因果关系，这么得出来的政策才能经得起考试。5why便是一个卓越好的想考器具。 以BSC政策舆图为例，它既是一种形貌上完好意思的器具，亦然逻辑上完好意思的器具。四个维度均衡了财务和非财务、里面和外部、有形与无形、原因与放手等多个矛盾的政策藏身点。同期，四个维度也一语气了一条逻辑解释的痕迹，从财务-客户-里面经过-学习发展层层递进找到达成政策见效的关节见效身分。  

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政策解码关节作为之二，是向下扎根

这条目“全面的、深度的解释和参与”  

如果说上文是政策解码的第一步，即对政策阐释要确保形貌和逻辑上的合理，接下来更关节的一步是向下扎根。不仅将政策停留在名义和书面，还要让政策向下，成为能被下层所奉行的关节任务。可阐明的文本只是第一步，如何让这个可阐明的文本真的被阐明，还需要“全面的和深度的解释和参与”。 这里用到了两个刻画词，全面的和深度的，前者的真谛是应该广障翳，让更多东说念主的职责与政策关联起来，后者的真谛是深度阐明，下层职工不仅要参与进来，还要大略从底层阐明政策的真谛，这么在职责中才能更好地将个东说念主的职责真谛与政策关联起来，因此也大略治理下层职责真谛匮乏的问题。 

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图源/pexels‍那如何作念到广障翳和深度阐明呢，我认为需要解释和参与。 解释的目的便是为了阐述政策的配景和真谛。组织不错通过多种方式完成这一目的，宣讲会、一双一的解释、可视化的形貌、张贴画、公开信等等都是解释的形貌。 参与的目的也为了阐述，但与解释的各异在于，它其实是在将政策意图升沉为更具体的政策性任务和关节绩效目的过程中的参与，以致是全员参与。每个东说念主都参与到对政策的剖释中来。也只好更多东说念主的卷入，政策的威望才是大的。 

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政策解码的放手应该是：具体的、列表式的、可检核的职责事项 朝上对王人和向下扎根的目的都是为了保证政策解码有后果。 如何掂量政策解码的后果，前提就在于是否将政策任务升沉为了具体的、列表式的、可检核的职责事项。 具体的，一般来说便是合适SMART原则的可行为项。这些可行为项开端于政策，但又是具体化的，是能被奉行的事件，而不是标语、原则和标的。 列表式的，便是所剖释的事项大略被成列，被编号，被计数。这么作念的目的，是让政策任务管理成为一件定量的任务，翌日不错核算完成率。 可检核的，是指让可行为项与连累单元、连累东说念主关联起来。一件行为任务只好分拨到连累东说念主身上，它才是可检核的，因为有东说念主对它负起了连累。政策管理中的“必赢之战”，咱们不错让总司理、副总裁之类的东说念主员来承担总体连累，具体的任务也不错分拨给不同部门的不同职工。 总之，政策的起点是宏伟伟业，但落脚点一定是细枝末叶。 

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政策解码放手可成为KPI，但KPI不全来自政策解码，还有连累和条目 上文提到政策的放手应该是可行为的职责事项，但这只是业务经营的逻辑。在企业里，经营和管理是并重的。从管理角度开拔，更闭环的谈判是，还应该将可行为的事项纳入绩效管理体系中。这便是相伴于政策管理的职工绩效管理。 关节绩效目的（KPI）是绩效管理的抓手之一。咱们通过KPI来掂量职工的任务完成情况，同期也不错用它来掂量政策的放手和完成质料。 一直以来，KPI是被误会很深的一个管理器具，以致出现“成也KPI，败也KPI”的结论。但这本体上都是因为咱们对器具录用厚望才导致的。现实上器具自身不会语言，一切都看使用它们的东说念主。 KPI的含义很深，它是驱动业务达成的掂量目的。如果完全是放手目的，就丧失了驱动业务的价值，巨额时候它应该是个过程目的。‍从政策解码等剖释出来的关节事项正值合适这一界说，也正值需要通过KPI来教唆和掂量政策任务的完成情况。 

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图源/pexels但一定要注目的是，KPI并不完全来自政策解码，还应该包括连累和条目。所谓的连累，是指每个岗亭的职责。组织中的每个岗亭都有我方的职责形色，这便是自然的岗亭的连累。咱们并弗成保证总计的岗亭，都大略与政策关联起来。但是每一个岗亭都有我方存在的价值。其次，上司对团队的其他条目，来自于其他部门的意见，以及通过调研访谈发现的组织的短板等，也都不错成为KPI的开端。这些咱们完全称之为“条目”。  一份好的KPI，既要牵引政策的达成，也要谈判岗亭的本来职责，同期还弗成忘了组织共同体中其他的想法和提倡。

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与政策解码一级搭配的机制，是预算管理和绩效管理 当咱们通过政策解码将政策升沉为关节任务和KPI后，基本上就完成了政策制定和政策解码的设施。但是对政策管理来说，政策制定和政策解码如实很进犯，但更进犯的依然政策的奉行和落实。得不到奉行的政策都不是好政策。如何保证政策得到奉行，先要把抓好首尾两头。

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首端是资源分拨，粗浅来说便是预算。预算既是资源，亦然管理，它决定了咱们奉行政策的鸿沟。跨越鸿沟的奉行，可能起副作用。一般来说，咱们的预算不错是全面的预算，也不错是经营的预算，薪酬包的预算，以致政策的预算。企业通过薪酬包的预算，大略把东说念主力老本为止起来，让降本增效愈加精益化。而通过政策的预算，也能把政策投资管起来，确保政策的奉行也在为止中。

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尾端则是上一部分提到的绩效管理，这触及对政策奉行过程中的事迹管理。诚然当下的绩效管理可能包含了职工发展和任务剖释，但可能从职工角度更关注的是基于事迹的奖励。越来越多的企业把这个跟业务放手关联起来，运用获胜的业务放手披发年终奖等绩效奖金，这亦然绩效管理的最正本的含义。蚁合从政策等剖释出来的关节绩效目的，只好大略落实到回馈上，KPI才能终端闭环。

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与政策解码二级搭配的机制，

是组织清点和东说念主才

queen card 裸舞以上的首尾两头，一个在启动，一个在终端，恰正是与政策解码的一级搭配需要进行的东说念主力资源任务。但除此除外，确凿要奉行政策，除了给好资源，有事迹表彰外，还有两个二级搭配机制。这两个机制都是为政策奉行提供相关资源的，一是组织清点，二是东说念主才清点。‍

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图源/pexels

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组织清点，是第一个二级机制当咱们濒临着政策，更多需要靠组织去奉行。但组织的结构是否匹配，组织里面的关系经过是否合理，组织的文化和氛围是否健康，以及率领力、团队的管理格调等等，都是需要谈判的。咱们不错通过不同的组织模子来会诊，确信组织的“坏点”，进行针对性改善和治愈。

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东说念主才清点，是第二个二级机制‍在岁首，企业也需要关于我方的东说念主才进行清点。这种清点包括东说念主才的数目、才气、后劲等，通过相应的东说念主才清点法子，识别关节东说念主才，也识别匹配业务的东说念主才。企业还可通过东说念主才清点，确信年度招聘权术，东说念主才发展权术，交班东说念主权术等等。组织清点和东说念主才清点都是基于近况的会诊，找到与业务发展差距，然后赶快治愈政策，弥补资源，确信东说念主力资源的年度关节事项，协同行务发展。

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‍政策既要有坚韧性，也要有敏捷性，复盘机制很关节 政策莫得所谓的漂亮与否，只好正确和作假。但即使是正确和作假，也与它的奉行相商量。正确的政策，弗成得到奉行，亦然作假。而作假的政策，如果坚韧奉行了，华山一条说念走到底，也有可能迎来改换。是以政策很大程度上是与技艺、时机是相商量的。

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图源/pexels坚韧奉行政策有好放手，也可能有坏放手。华山一条说念，可能是光明，也可能是无穷的飘渺。是以，在这个VUCA的期间，咱们可能更需要的是敏捷的机制。粗浅来说便是按期复盘，根据外部和里面的变化，实时对政策进行治愈。复盘不错按期进行，比如半年进行一次大复盘，或者季度进行一次小复盘。复盘主淌若检查政策性任务的施展，客不雅环境有莫得发生紧要变化，业务进程是否在掌控内，关于政策方针和关节任务是否需要治愈。好的复盘是组成政策管理的关节一环。

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李斌

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盖雅工厂东说念主力资源副总裁

15+年东说念主力资源管理履历

专注组织变革与发展、政策解码、

企业文化和东说念主力资源体系成就。

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